моб.: +7(978) 758 36 37
моб.: +7(978) 758 36 40
e-mail:

Последние новости и акции можно узнать на Facebook

Измерение результативности компании

Рентабельны ли ваши руководители?

КЛАССИЧЕСКИЕ ФИНАНСОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ, использу­емые для оценки эффективности, например рентабель­ность собственного капитала, рентабельность активов и рентабельность продаж, несомненно, весьма полезны. Но ни один из них не может впрямую показать, насколько ус­пешно компания реализует свою стратегию. Для этого нужна рентабельность управления (return on management, ROM) — новый показатель, позволяющий судить об отдаче самого дефицитного ресурса компании — времени и сил ее руково­дителей. В отличие от других финансовых показателей, ROM можно оценить только приблизительно. Но, как и другие по­казатели, он выражается отношением, т.е. его значение рас­тет с увеличением числителя и сокращением знаменателя:

  • Производительно затраченная энергия организации
  • Затраты времени и внимания руководителей

Определить примерное значение этого показателя мож­но, зная, какие действующие в организации факторы приво­дят к снижению или, наоборот, увеличению ее производи­тельно затраченной энергии.

Авторы данной статьи рекомендуют учитывать при его расчете пять факторов, которые они называют «пятью лак­мусовыми бумажками:

  1. Знают ли служащие, что не все де­ловые возможности одинаковы с точки зрения реализации стратегической миссии компании?
  2. Знают ли руководители, что может привести компанию к банкротству?
  3. Могут ли руководители без запинки перечислить основные показате­ли эффективности, которыми они пользуются для диагнос­тики состояния компании?
  4. Не перегружены ли служащие бумажной работой и не страдают ли они от бюрократичес­кой волокиты?
  5. Все ли служащие следят за показателями, за которыми следят их начальники?

Если на все эти вопросы руководитель может ответить утвердительно, то ROM, веро­ятно, высок. Если же на какие-то вопросы ответ отрицате­лен, то ROM может быть низким, и это сигнал руководителям о необходимости еще раз объяснить служащим, на что тем следует тратить свои силы, а на что нет.

ПОЧТИ КАЖДЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ МОЖЕТ ПРИПОМНИТЬ СЛУЧАЙ, когда его компания разработала прекрас­ную стратегию, но ничего хорошего из этого не вышло. Все ее одобрили, но почему-то она так и осталась и на бумаге. Или же ее все-таки реализовали, но неудачно. Такие истории заканчива­ются одинаково: планы сорваны, возможности упущены, компа­ния оказывается в критическом положении — и при этом никто ничего не понимает. Почему, недоумевают многие руководители, столько разумных, тщательно разработанных и вполне осущест­вимых стратегий так никогда и не воплощаются в жизнь?

Причина всему — сами руководители, или, точнее, то, на что они направляют свои усилия. Энергия руководителей — важ­нейший и самый дефицитный ресурс компании, особенно в наши дни безграничных деловых возможностей.


Самая сложная и важная задача компании сегодня — сделать так, чтобы руководители тратили силы только на действительно заслуживающие внимания проекты и проблемы. Кому-то это покажется очевидным, но в условиях нынешней до предела на­электризованной ситуации острого соперничества между ком­паниями ничто не дается с таким трудом, как неуклонное следо­вание избранной стратегии.

Так что же делать? Мы рекомендуем руководителям исполь­зовать новый финансовый показатель, так называемую рента­бельность управления (ROM), который можно определить из выражения:


ROM =

Производительно затраченная энергия   организации

_________________________________________________

 

Затраты времени и внимания руководителей


Как другие показатели этой группы, рентабельность используемого капитала и рентабельность активов, ROM отражает отдачу дефицитного ресурса — в данном случае времени и внима­ния руководителя. Он показывает, обеспечивает ли избранный руководителями план действий оптимальное использование этого ресурса. Кроме того, он отвечает на вопрос, получаете ли вы максимальную отдачу от каждого часа своего времени, пот­раченного на реализацию стратегии компании.

Но сначала о главном: ROM не количественный показатель, выражающийся числом или процентом. Скорее, это качественный показатель.


ROM отражает отдачу дефицитного ресурса - времени и внимания руководителей.

«Лакмусовая бумажка» № 1: Знают ли сотрудники вашей организации, какие деловые возможности выходят за рамки ее стратегии?

В большинстве компаний разработка стратегии начинается где-то в самых верхних слоях атмосферы. Т. е. сна­чала готовится заявление о миссии, в котором о стратегии го­ворится высоким слогом и в самых общих выражениях, напри­мер так: «Наша миссия — использовать способности, знания и навыки служащих для того, чтобы сделать компанию лидером на всех рынках, которые она обслуживает. Мы приложим все усилия, чтобы выпускать самую передовую продукцию по ра­зумной цене и стать основными поставщиками для наших за­казчиков».

Такого рода объяснение цели деятельности компании — пер­вый и важный шаг, но затем нужно спуститься на землю. Эту ра­боту выполняют руководители высшего звена. Они преобразуют заявление о миссии в краткосрочные и долгосрочные стратеги­ческие планы, бюджеты и т. п., но нередко в процессе преобразо­вания происходят сбои. Заявление о миссии и вытекающие из нее честолюбивые стратегические планы вдохновляют служащих на упорный труд, но они по-прежнему смутно представляют, на что конкретно должны направить усилия.

ROM имеет обыкновение падать (и очень быстро), если руководители позволяют себе и своим подчиненным заниматься деятельностью, не соответствующей стратегии компании.

Словом, определение границ стратегии имеет огромное зна­чение для повышения КОМ. Руководители с высоким КОМ постоянно анализируют свою работу через призму ее соответс­твия стратегии компании. Они спрашивают себя: «Сможет ли это совещание приблизить нас к достижению наших стратеги­ческих целей?» или «Стоит ли нам и впредь тратить столько сил и времени на решение проблемы этого клиента, учитывая стратегию, которую проводит сегодня наша компания?».

«Лакмусовая бумажка» № 2: Можно ли сказать, что основ­ные показатели эффективности вашей компании продиктова­ны здравым чувством страха перед банкротством?

Стратегии нередко остаются нереализованными, и, чтобы избежать это­го, многие компании сегодня привязывают показатели эффек­тивности к своей стратегии. Например, компании, ориентиро­ванные на работу с потребителями, оценивают служащих по умению предвидеть изменение запросов потребителей и вовре­мя на него реагировать.

Вообще говоря, привязка показателей эффективности к стра­тегии, безусловно, оправданна и способствует повышению ROM. Однако служащих не всегда поощряют за то, что действительно имеет значение для реализации стратегии компании. Бывает, что, определяя критерии оценки эффективности, руководите­ли пытаются соблюсти своего рода политкорректность. Чтобы не обидеть отдельных сотрудников или целые подразделения, они составляют длинные перечни критериев, в которых наря­ду с ростом доходов могут фигурировать, например, быстрота обработки информации и удовлетворенность служащих, и не различают то, без чего вполне можно обойтись, и то, что дейс­твительно необходимо для успеха ком-В компаниях с низким. в результате люди не знают, на что ориентироваться в первую очередь.

К основным были причислены показатели, позволяющие оценивать инновации, качество обучения служащих, удовлетворенность потребителя, вовлеченность служащих, степень обновления организации и многие другие факторы успешной работы компании.

Руководители с высоким ROM используют замысловатые графики и схемы только как основу для выполнения более важ­ной работы — определения тех показателей эффективности, которые не должны войти в список основных. Для этого нужно представить наихудший сценарий, закрыть глаза и вообразить невообразимое: прошло пять лет, и оказалось, что стратегия по­терпела неудачу. И тогда надо спросить себя, что же сделано не так. Когда и в чем допущена ошибка? Какого конкурента или какую рыночную тенденцию упустили из виду? Что привело к провалу стратегии? Никакие отчеты консультантов и докладные записки в мире не в состоянии заменить этот нередко весьма кропотливый анализ. Бывает, что ему не хватает элегантности, но зато он точно показывает руководителям, какие именно фак­торы эффективности предопределяют успех или неудачу ком­пании. Руководители с высоким ROM должны сосредоточиться только на тех показателях, которые отражают эти факторы.

У руководителей с высоким ROM хватает мужества задуматься над тем, что может привести их компанию к банкротству. Систе­му показателей эффективности они создают только после такого анализа. Хорошо, конечно, когда у вас высокоэффективная ин­формационная технология или почти нет текучести кадров, но долгосрочный успех может зависеть совсем от другого.

«Лакмусовая бумажка» № 3: Могут ли руководители без за­пинки перечислить основные показатели, которые они используют для диагностики состояния компании?

Еще один синдром, поражающий многие компании с низким ROM, — переизбыток показателей по которым оценивают эффективность руководите­лей и служащих, здесь и рентабельность используемого капитала (ROCE, return on capital employed), рост продаж, темпы обновле­ния продукции, и денежный поток. Как мы уже сказали, необ­ходимо учитывать только те аспекты, которые имеют значение для реализации стратегии компании. Сотрудники должны отчи­тываться только по такому количеству показателей, какое они в состоянии запомнить. Мы считаем, что их должно быть не боль­ше семи.

Почему именно семь? Если поставить перед служащими слишком мало задач, то в их работе не будет того разнообра­зия, которое необходимо для творчества. Если же задач слиш­ком много, то люди будут перегружены. Семь — золотая сере­дина.


«Лакмусовая бумажка» № 4: Не перегружены ли сотрудни­ки компании бумажной работой и не страдают ли они от бюро­кратической волокиты?

Приступив к своим обязанностям, но­вый генеральный директор одной технологической компании с более чем трехмиллиардным уровнем продаж сразу же упраз­днил существующую процедуру планирования стратегии. Ра­нее она занимала целых девять месяцев. Каждый год с декабря по начало сентября руководители всех уровней анализировали свою стратегию и разрабатывали планы и бюджеты. В резуль­тате этого крайне трудоемкого процесса каждое подразделение создавало свою увесистую «книгу». Помимо результатов под­робного анализа отрасли, заказчиков, внешней среды и конку­рентного положения компании она содержала развернутые го­довой и пятилетний планы работы и инвестиционные планы по каждой службе подразделения; оценки риска, связанного с предложенными стратегиями, подробно расписанный бюджет на предстоящий год, а также трехлетний прогноз важнейших тенденций.

В принципе, такой анализ необходим, но требует колоссальных затрат энергии всех руководителей высшего звена. Совеща­ния, переговоры, презентации и обмен бесчисленными доклад­ными записками отвлекали руководителей от действительно полезной работы. Форма взяла верх над содержанием. Новый генеральный директор сразу понял, пока

В компаниях с высоким ROM планирование, составление бюджета и внутренний контроль организованы основаны на исключениях, т. е. призваны сигнализировать об отклонениях от нормы. Представьте себе бытовой термостат. Если вы установите температуру на 20 градусов, придется ли следить за тем, чтобы она оставалась на этом уровне? Конечно нет. Система избавляет от этой необходимости и позволяет за­ниматься другими, более важными вещами. Если вы инженер, то понимаете, что термостат — это система с отрицательной об­ратной связью. Она постоянно измеряет фактическую темпера­туру, сравнивает ее с желаемой и принимает меры, если первая отклоняется от второй.

Именно так действует большинство систем управления в компаниях с высоким ROM. Большую часть времени они не требуют внимания. Руководители устанавливают цели на год, периодически получают отчеты об отклонениях и занимаются реализацией стратегии компании. А всяческие процедуры рано или поздно становятся для компании обузой. Если вы чувству­ете, что персонал погряз в ненужной бумажной работе и бес­конечных совещаниях, то ищите в компании врагов высокого ROM.

«Лакмусовая бумажка» № 5: Все ли следят за теми же показателями, за которыми следит начальник?

Рассказывают, когда Роберт Гэлвин стал генеральным директором Motorola (Гэлвин руководил компанией в 1964-1986 гг.), он так увлекся идеей сделать ее мировым лидером в области качества, что просто уходил с совещания, стоило поднять вопрос, не имевший отношения к качеству. Точно так же, когда подразделения отчитывались о своей работе, он слу­шал только до тех пор, пока обсуждались данные по качес­тву производимой продукции. Всем в компании было ясно: для начальника самое главное — безупречное качество про­дукции.

Руководители Pepsi-Cola тоже были прекрасно осведомлены о приоритетах своего начальника, когда генеральным директором этой компании был Дон Кендалл. Джон Скалли, бывший в то время ее президентом, вспоминает, что тогда «правила игры для всех служащих Pepsi-Cola определяли Нильсены. Они незримо присутствовали во всем, что мы делали. Они тайно вели подсчет потерь в войнах напитков Cola. Руководители высшего звена Pepsi-Cola носили в своих бумажниках листочки с последними данными Нильсенов.  Если ваш персонал погряз в ненужной бумажной       работе и бесконечных совещаниях, ищите в компании врагов высокого ROM.

В организациях с высоким ROM все сотрудники знают, за чем следит начальник, — и следят за этим сами. Поэтому задача начальника — сделать так, чтобы все понимали, за чем нужно следить — будь то рейтинги качества или рейтинги Нильсена. Добиваясь, чтобы все ориентировались на одно и то же, руко­водители с высоким ROM направляют энергию организации на достижение единой цели.